未来,企业比拼得是“服务精神”!

在消费升级的趋势下,从产品驱动到服务驱动,是企业必须要做的转变。传统战略将顾客当作需要被征服的对象,试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源,一种创造价值的资源,企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值,满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说,商业的本质是建立企业与顾客的一致利益。

1、我用服务提升10倍营业额

过去十几年来,我的主业是做咖啡馆。所以很多人以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下,我不是卖咖啡的—我既不搞咖啡豆批发,也不是专业咖啡师。我自己做的精品咖啡,可能还不如一个刚学过两年的新手做得好。但说到开咖啡馆,我可以自豪地说,我不输任何专业人士,不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专家—因为我是做服务的专家。

我刚回国的时候,加入了刚创办不久的雕刻时光咖啡馆,承担了大部分管理和培训工作。当时,雕刻时光在著名的北京香山开了一家直营店,成为中国咖啡行业试水景区的一个经典案例。

当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢?因为香山是著名的景区。一讲到景区店,你可能首先想到的是人山人海的火爆场面,那都是潜在的收入啊。大家玩儿累了,总要找个地方歇歇脚吧,咖啡馆简直是最好的场所了。

但实际上,在景区做过生意的人都知道,景区的生意不好做。首先,好的景区租金不便宜;其次,淡旺季很明显,像香山,秋天一个季度的客流量占了全年的一大半,所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前,曾有好几个做餐饮的同业去看了那个地方,但最后都没有接手。

最终,我们不仅成功地让香山店实现了赢利,而且将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这是如何做到的呢?因为我们凭直觉抓住了一个服务上的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有印象,仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡,很多景区的小店甚至不敢亮出自己的品牌。这种不是很健康的业态反而是一个机会,因为客人本身的期待不是很高,如果你能做到业内平均水平甚至优秀水平,那就会给人留下很深刻的印象。

所以我们就在服务上下功夫。当时香山的大多数店铺都有强制消费,进去坐一坐就得点单。我们直接取消了这一条,让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想休息一下,我们不仅不赶人或者强迫客人消费,而且会免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安全感,感觉非常舒服。很多客人坐了一会儿,就会拿起菜单看一看,发现我们的价格并没有特别贵,就开始主动点单了。他们试了一下我们的产品,发现质量还不错,于是心理满意度又提升了一档。我们的口碑慢慢就扩散出去了。

跟商场里的店铺不同,去爬山、游玩的客人,不太在乎服务人员的“颜值”,更重视的是服务能不能让他们舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务员,这些人给人的感觉比较亲切,人力成本也比较低。

我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人,甚至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。

到后来,香山店的口碑越来越好,很多客人甚至慕名而来,不是为了爬山,只是为了到咖啡馆喝杯咖啡,看看山景。

第一个月,我们大概完成了2万~3万的营业额。到第三年的时候,每月的营业额已经达到了20万~30万。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺,变成了雕刻时光的一头“现金牛”。

这个店为什么成功?是我们的咖啡豆特别新鲜,还是我们的桌椅别具一格?都不是。让我们“咸鱼翻身”的,是我们的服务。

这两年有一个关键词很火:消费升级。在过去几十年间,中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的效率,想为产品卖出更高的价格。所有人都意识到了某种变化正在发生,认为我们需要“升级”。但“升级”的方向在哪里?目标在哪里?是要求我们的互联网企业超越硅谷,还是我们的精密工业超过德国,抑或是我们的“工匠精神”超过日本?

在我们大谈特谈“消费升级”的当下,我们的企业却并没有一个明确的方向,也没有足以支撑这种升级的企业战略。

我觉得有一个重要的方向被我们忽略了——消费背后的服务升级。产品的创新与迭代可能需要一个较长的周期,因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑,但服务的优化和提升却不需要。如果具备了服务的意识,同时掌握了一定的方法,“服务升级”所能带来的附加值将是惊人的。

君不见,美国的服务业早已占据了国民生产总值的大半,东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体,如果能进行一场服务的升级和革命,将改变企业与顾客之间的关系,实业经济也将迎来它的第二春。

2、从产品驱动到服务驱动

你有没有过这样的经历:你去找一位朋友谈事情,两人约在了对方办公室楼下的一家咖啡馆,还没到约定好的时间,你决定先打开电脑工作一会儿。电脑打开了,在给电脑插电源的时候发现,桌子下面的地插坏了。你抬起头来,想找一位服务人员说一下,但没人注意到你的目光。你只好到吧台询问服务员,哪里有能用的电源插头,然后你换了一张桌子,把书包和电脑搬了过去。最后,咖啡终于上来了—的确是非常好喝的咖啡,但它的味道已经大打折扣。

我只想要一个合格的地插。

这是多少客人内心的呼声呀!一个地插可能是很小的一件事情,但它代表的是一种服务的态度。

这样的故事,每天都发生无数次。包括很多已经开了咖啡馆的老板也没有意识到,一个顾客买单了,并不代表他是满意的。如果你只关注每天的营业额,顾客很可能正在离你而去。有些业主直到企业倒闭,也没弄清楚为什么客人突然就不来了。

我想认真地讲出一个观点:产品和服务之间没有界限,或者说,产品将会变成服务的一种工具或附属物。

这个观点可能会引起一些专业人士的反感,但如果我们诚恳地思考一下自己的行业,我们能够大声说出“顾客是在为我的产品买单”吗?相信有这个自信的企业会越来越少。

当下的商业形势已跳出了简单的产品驱动,也走过了靠价格血拼的红海时代。如果两家企业的产品、实力、品牌、技术、人员都没有什么差异,那么顾客为什么要选择你?即便你的产品质量或价格与同行相比具有一定的优势,但也不能保证可以建立长期的竞争优势。在这种背景下,“服务驱动”型的企业开始显露出其优势。

以酒店服务业为例。酒店,顾名思义,原来就是卖酒的地方,但卖酒后来带来了衍生服务。有客人要吃下酒菜,于是酒店就渐渐做起了饭店生意;有客人喝醉了之后回不了家,要找地方住下,于是酒店又渐渐做起了旅馆生意。有外地客人入住酒店是为了开会,既然这样,何不在酒店内直接开会呢?现代酒店的雏形由此而生,成为提供餐饮、住宿、会议服务的场所。

将产品纳入服务体系的范畴,意味着一种商业模式的深刻转变:核心产品的特性、价格、产品形象是成功的先决条件,但仅有这一点是远远不够的,企业要想成功,还必须向顾客提供完整和富有创新性的服务解决方案,而这种服务的模式必须基于与顾客保持长期关系。

在服务精神的指引下,企业的顾客战略也必须进行思路的转变。传统的企业营销思路是来源于工业的逻辑,即价值产生于“交换”:企业生产产品(价值),然后将其成果传递给顾客。而“服务战略”却将顾客纳入价值体系,认为价值并不是产品本身,而是顾客在使用产品或服务的过程中与商户一起创造出来的。

两种不同的观念导致了两种不同的营销思路:传统战略将顾客当作需要被征服的对象,试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源,一种创造价值的资源,企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值,满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说,商业的本质是建立企业与顾客的一致利益。

如今,为顾客提供更优质的服务已经成为大家的共识,但这更多还只是停留在表面,很多基础的问题我们还没有梳理清楚,比如何谓服务精神,服务精神的内核是什么,优质服务的标准是什么,如何实现高标准的服务,以及如何平衡人力投入和服务产出之间的关系。这些问题不解决,我们所探讨的服务精神仍然只是停留在口头上。